Por Antonio Tejeda Encinas, S.J.D.
Doctor en Derecho. Presidente del Comité Euroamericano de Derecho Digital.
CEO de Meta Channel Corporation. Autor del concepto Praxis House.
Nota del autor: Cuando “consultora” ya no basta
Cada vez que explico a qué nos dedicamos en Meta Channel Corporation me encuentro con la misma escena: ejecutivos que esperan escuchar la palabra “consultora” y se quedan perplejos cuando digo que somos una Praxis House –un término que acuñamos para definir una entidad dedicada a la acción estratégica reflexiva (praxis), donde la ejecución es la esencia del valor. El término los descoloca. Algunos asienten con cortesía, otros preguntan con prudencia, pero la mayoría permanece unos segundos en silencio, tratando de descifrar qué significa exactamente. Y no es para menos: no existe un manual previo que defina lo que es una Praxis House.
Ese desconcierto confirma una intuición: la etiqueta “consultora” se ha quedado corta para describir lo que hacemos. La consultoría clásica remite a diagnóstico, informes y recomendaciones. Nosotros, en cambio, nos movemos en otro plano: en el de la ejecución real de la estrategia, allí donde los planes se convierten en impacto. Fue de esa necesidad —nombrar con precisión lo que hacemos y distinguirlo de la competencia— de donde surgió el concepto Praxis House. Lo propongo no solo como categoría para mi propia práctica empresarial, sino como un nuevo término académico y organizativo, destinado a capturar una transformación más amplia en la manera de entender la gestión estratégica.
Introducción
Thomas A. Edison advirtió que “la visión sin ejecución es alucinación”. Esta sentencia encapsula un desafío central en el mundo de los negocios y la gestión organizativa: de poco sirve concebir grandes estrategias o visiones inspiradoras si no somos capaces de llevarlas a la práctica. En el ámbito corporativo contemporáneo, la brecha entre la formulación estratégica y su implementación efectiva sigue siendo notoria. Un dato citado a menudo proviene de la revista Fortune, que ya en 1999 alertaba que menos del 10% de las estrategias correctamente formuladas llegan a ejecutarse con éxito. En otras palabras, la gran mayoría de los planes estratégicos mueren en el papel, víctimas de una ejecución deficiente o inexistente. Como señalan los reconocidos expertos en gestión Ram Charan y Geoffrey Colvin en sus trabajos, el problema no suele residir en la calidad de la estrategia formulada, sino en lo que ocurre después: según décadas de estudio en empresas de todo el mundo, “el error no se halla en la fase temprana de la estrategia, sino después”, es decir, en una pobre ejecución.
Ante esta realidad, resulta evidente la necesidad de replantear las formas en que las organizaciones abordan el salto de la teoría a la práctica. Aquí es donde proponemos el concepto de “Praxis House”: una nueva categoría organizativa, distinta a la consultoría clásica, concebida precisamente para orquestar la ejecución real de la estrategia. En este ensayo exploraremos qué significa una Praxis House, por qué surge como respuesta a las limitaciones de la consultoría tradicional y cómo integra visión, despliegue operativo y responsabilidad sobre resultados de manera holística. Para fundamentar esta idea, recurriremos a las reflexiones de pensadores del management, la gobernanza y la filosofía de la acción organizativa, con un tono analítico pero accesible, evitando jerga innecesaria. El objetivo es trazar una reflexión académico-filosófica de nuevo cuño que ilumine por qué el término «Praxis House» puede describir mejor a aquellas entidades orientadas a la acción estratégica efectiva.
De la visión a la ejecución: la brecha entre estrategia y praxis
Las organizaciones suelen invertir considerables recursos en la planificación estratégica —definir una visión, establecer objetivos a largo plazo, delinear planes de acción—, pero el verdadero impacto de toda estrategia depende de su ejecución. Howard Schultz, fundador de Starbucks, afirmaba que incluso la mejor estrategia del mundo resulta inútil si no se ejecuta. Más contundente aún, el antiguo CEO Mike Roach popularizó la frase “estrategia sin ejecución es alucinación”, subrayando que una visión estratégica sin concreción práctica es meramente un espejismo. La brecha entre la visión y la realidad ha sido ampliamente documentada: estudios clásicos de gestión estratégica indican que un porcentaje abrumador de las estrategias corporativas no alcanzan los resultados deseados por fallos en su implementación.
¿Por qué es tan difícil convertir las ideas en hechos? Diversos analistas apuntan a factores recurrentes. Por un lado, las organizaciones enfrentan inercias internas, resistencias al cambio y estructuras rígidas que dificultan traducir nuevos planes en acciones concretas. Por otro lado, a menudo se produce una desconexión entre quienes formulan la estrategia y quienes deben ejecutarla en el día a día. La comunicación ineficaz, la falta de alineamiento cultural y la ausencia de incentivos claros pueden minar la ejecución desde el principio. Asimismo, un obstáculo señalado con frecuencia es la dilución de la responsabilidad: cuando “todo el mundo” es responsable, en la práctica nadie lo es. De hecho, según encuestas realizadas a centenares de ejecutivos, uno de los impedimentos más citados para una ejecución efectiva fue la poca claridad sobre la responsabilidad y la rendición de cuentas en las decisiones de ejecución. Sin una asignación nítida de quién debe hacer qué, y sin mecanismos para exigir cuentas, las iniciativas estratégicas tienden a estancarse.
El pensador organizacional Chris Argyris aportó una perspectiva útil al señalar que la eficacia en la acción depende de la congruencia entre lo que decimos y lo que hacemos. En términos de Argyris, las organizaciones poseen a menudo una “teoría expuesta” (lo que proclaman en sus planes y discursos) distinta de su “teoría en uso” (lo que realmente hacen). Cuando hay brecha entre ambas, la estrategia fracasa. Las acciones efectivas, argumentaba Argyris, surgen de alinear la teoría con la práctica, de modo que los actos concretos reflejen fielmente la intención estratégica. Esta reflexión enlaza directamente con el concepto de praxis, término de raíz griega que alude a la acción reflexiva, a la práctica informada por la teoría. A diferencia de la teoría (theoría, contemplación) o la mera producción instrumental (poíesis), la praxis implica acción consciente orientada por valores y conocimientos, cuya finalidad es la acción misma. En palabras inspiradas por Aristóteles, “la praxis describe un tipo de actividad que se realiza en sí misma y para sí misma: la propia acción es el objetivo”. Es decir, es en el acto de ejecutar donde se encarna el propósito.
Desde esta óptica, la ejecución de la estrategia no es un componente técnico-secundario del management, sino su esencia misma: es la praxis organizativa por excelencia. Sin ejecución, la estrategia carece de realidad; sin praxis, la visión se queda en utopía. De ahí la urgencia de hallar mecanismos organizativos que cierren la brecha entre la visión estratégica y la acción operativa, entre la teoría formulada y la práctica realizada. La idea de una Praxis House surge precisamente como respuesta a esa necesidad.
Limitaciones de la consultoría clásica
Tradicionalmente, cuando las empresas se enfrentaban al desafío de ejecutar sus estrategias, recurrían a firmas de consultoría para obtener asesoramiento experto. La consultoría clásica —representada por las grandes consultoras de management estratégicas— se ha centrado históricamente en el análisis, el consejo y el diseño de soluciones. Un consultor típico provee “asesoría independiente y soporte en asuntos de gestión”, aportando una visión externa, neutral y especializada sobre los problemas del cliente. Su rol se asemeja al de un arquitecto organizativo: diagnostica la situación, propone un plan (el “diseño” de la solución) y recomienda ciertas “obras” a emprender. Sin embargo, por lúcida que sea la recomendación, el consultor tradicional rara vez se ensucia las manos en la ejecución de esas obras.
Existen razones estructurales para esta distancia. Por definición, la consultoría es un servicio de consejo. El Instituto Brasileño de Consultoría (IBCO), por ejemplo, la describe como un proceso interactivo en el que un agente de cambio externo “asume la responsabilidad de auxiliar y colaborar a los ejecutivos en la toma de decisiones, sin tener control directo de las situaciones que van a ser cambiadas”. En otras palabras, el consultor orienta, pero no dirige la implementación; aconseja, pero no manda ni opera dentro de la estructura del cliente. De hecho, una de las ventajas clásicamente atribuidas al consultor es su neutralidad e independencia: al no formar parte de la jerarquía interna, puede opinar objetivamente. Pero esa independencia también implica lejanía de la trinchera operativa.
La consecuencia práctica de este modelo es que, una vez entregado el informe o la estrategia diseñada, la responsabilidad de ejecutarla recae enteramente en la organización cliente. Los consultores suelen retirarse en esta fase, limitándose quizá a un acompañamiento esporádico o a evaluar el progreso desde fuera. Si la ejecución fracasa, el consultor puede aducir (a menudo con razón) que sus recomendaciones no se implementaron correctamente o con la suficiente convicción. Así, la consultoría clásica padece de una suerte de desalineación de incentivos: su éxito se mide por la calidad del análisis y la satisfacción inmediata del cliente con las recomendaciones, más que por los resultados concretos logrados a largo plazo. Hay poco “skin in the game”, como diría Nassim Taleb, es decir, poca exposición al riesgo de la ejecución real.
No es sorprendente, entonces, que proliferen las críticas sobre la eficacia real de ciertas consultorías. Peter Drucker solía distinguir entre tener una estrategia brillante en papel y la capacidad de traducirla en resultados tangibles, enfatizando que “la estrategia es una commodity; la ejecución, un arte”. La consultoría tradicional ha dominado ese “arte” en su faceta conceptual (el arte de idear), pero a menudo ha dejado vacante el terreno artístico de la implementación (el arte de hacer). Henry Mintzberg, por su parte, criticó la planificación estratégica excesivamente formalizada por desconectar se de la acción emergente, recordándonos que la estrategia efectiva a menudo “emerge” de la práctica y la adaptación continua más que de planes rígidos. En suma, el modelo convencional de consultoría tiende a agotar su aporte justo en el punto en que empieza la verdadera prueba: la puesta en marcha de la estrategia en las complejas condiciones reales.
“Praxis House”: una nueva categoría orientada a la acción
Frente a las limitaciones señaladas, el concepto de Praxis House se plantea como una alternativa organizativa que trasciende la consultoría clásica. ¿Qué es exactamente una Praxis House? Podemos definirla como una entidad cuya misión principal es orquestar la ejecución integral de la estrategia de sus clientes, asumiendo un rol activo en la consecución de resultados concretos. Si la consultora tradicional es el “arquitecto” que diseña el plano, la Praxis House es más bien el “maestro de obra” que se asegura de que la construcción se lleve a cabo conforme al plano, adaptándose al terreno, resolviendo imprevistos y garantizando la solidez del edificio.
El término praxis enfatiza precisamente esa vocación de acción efectiva. A diferencia de un mero asesor externo, la Praxis House se involucra en el despliegue operativo de la estrategia. Esto puede implicar que sus equipos trabajen codo a codo con los equipos del cliente, incluso integrándose temporalmente en la estructura organizativa para liderar proyectos clave, implementar sistemas, reconfigurar procesos o gestionar el cambio cultural necesario. Lejos de limitarse a recomendar qué hacer, la Praxis House colabora en el cómo hacerlo, aportando no solo el saber sino también el hacer. En esencia, ofrece una combinación de visión estratégica y capacidad ejecutora.
Una característica distintiva de esta categoría es la alineación de incentivos y responsabilidades con el éxito de la estrategia implementada. La Praxis House no vive solo de honorarios por consultoría entregada, sino que a menudo vincula su remuneración —o su continuidad en el proyecto— a la obtención de ciertos hitos o resultados medibles. De este modo, se acerca más a ser un socio en la ejecución que un proveedor de ideas. Esta es una diferencia crucial: mientras la consultora clásica mantiene cierta distancia y objetividad, la Praxis House se la juega junto con la organización cliente, arriesgando reputación (e incluso beneficios económicos) en la implementación. Se podría decir que introduce una ética de la responsabilidad más profunda en la relación con el cliente: asume corresponsabilidad por el destino de las iniciativas estratégicas, en lugar de entregar un informe y marcharse.
Desde una perspectiva de gobernanza, la Praxis House representa una innovación interesante. En los marcos de buen gobierno corporativo se insiste en la importancia de la ejecución diligente de la estrategia y de la rendición de cuentas sobre los resultados obtenidos. Sin embargo, muchas juntas directivas y altos ejecutivos reconocen que, aun sabiendo qué quieren lograr, no siempre disponen de los medios o el tiempo para garantizar el cómo lograrlo. Aquí es donde una Praxis House puede actuar como orquestador externo, pero con un nivel de integración y compromiso que la hace casi una extensión del propio equipo ejecutivo. No se trata de sustituir la responsabilidad interna, sino de reforzarla con una capacidad especializada que la apoye end-to-end.
Integrando visión, despliegue operativo y resultados
Para comprender mejor el aporte de una Praxis House, conviene desglosar sus roles a lo largo del ciclo estratégico. En primer lugar, colabora en la clarificación de la visión y la estrategia, asegurándose de que los objetivos están bien definidos pero también aterrizados a la realidad operativa. Es frecuente que ajuste o priorice iniciativas estratégicas en función de su viabilidad práctica, aportando un sano realismo a la fase de planificación. Este enfoque práctico temprano evita planes grandiosos pero imposibles de ejecutar, uno de los pecados habituales en ciertas planificaciones estratégicas desconectadas de la operación.
En segundo lugar, en la fase de despliegue operativo, la Praxis House toma un rol protagonista. Aquí actúa casi como un director de orquesta: coordina equipos, define cronogramas detallados, asigna recursos, implementa metodologías de gestión de proyectos o ágiles según convenga, y monitoriza el avance. Gracias a su experiencia ejecutiva en múltiples organizaciones, aporta know-how sobre cómo superar cuellos de botella habituales en la ejecución (resistencia al cambio, problemas de comunicación, falta de competencias, etc.). Un ejemplo práctico podría ser el de una empresa que debe llevar su modelo de negocio al entorno digital: la consultora tradicional quizá elaboró el plan digital; la Praxis House, en cambio, dirigiría la construcción de las plataformas tecnológicas, la reingeniería de procesos y la capacitación del personal, trabajando día a día hasta que la transformación se materialice.
Finalmente, la Praxis House no se retira al entregar un informe, sino que permanece hasta que se constatan los resultados. Es partícipe de la implementación de métricas e indicadores (KPIs) que permitan saber si la estrategia está dando frutos, y ayuda a corregir el rumbo si los indicadores lo sugieren. En cierto sentido, asume una función de retroalimentación estratégica: traduce los datos de resultados en aprendizajes para ajustar tanto la estrategia como la táctica sobre la marcha. Esta dinámica continua de ejecución-aprendizaje realimenta la visión estratégica, cerrando el ciclo de praxis. Aquí vemos otra dimensión de la palabra praxis: una práctica reflexiva, que no es mera “acción ciega”, sino acción guiada por la evaluación constante de la realidad (una suerte de estrategia emergente consciente).
Un aspecto importante es el manejo de la accountability (responsabilidad hacia los resultados). La Praxis House, al implicarse en la ejecución, ayuda a instaurar mecanismos claros de rendición de cuentas. Por ejemplo, define junto con la dirección quiénes serán los dueños de cada iniciativa, qué resultados específicos se esperan y en qué plazos, y establece rituales de seguimiento donde esos responsables deben reportar avances y obstáculos. Esta cultura de accountability mitiga el mencionado problema de la “responsabilidad diluida”. Además, la propia Praxis House se somete a ese escrutinio: si ciertos objetivos no se cumplen, deberá explicar por qué, y su credibilidad (y contrato) estarán en juego. En suma, se crea un ecosistema de compromiso compartido.
Responsabilidad y filosofía de la acción en la “Casa de la Praxis”
El nombre Praxis House no solo indica una casa o entidad dedicada a la práctica, sino también evoca una cierta filosofía de la acción. En esta filosofía subyace la idea de que hacer no es algo secundario respecto al pensar, sino que ambos forman un continuo indisociable. La filósofa Hannah Arendt, en su análisis de la vita activa, situó la “acción” como la más elevada de las capacidades humanas, por encima del mero trabajo o la fabricación. Para Arendt, la acción es la capacidad de iniciar algo nuevo, de intervenir en el mundo para transformar la realidad a través de la iniciativa. Es el poder de crear un comienzo. Esta idea resuena profundamente con la misión de una Praxis House, que encarna esa prioridad por la transformación frente a la mera interpretación. No se conforma con analizar la situación de una empresa y elaborar informes; asume el mandato de iniciar un cambio y alterar efectivamente esa realidad empresarial junto con el cliente.
Desde luego, esto plantea desafíos y posibles objeciones. Algunos podrían argumentar que una entidad tan involucrada en la ejecución puede perder la objetividad que caracteriza al buen consultor. ¿Pérdida de objetividad? Por el contrario, ganamos una objetividad basada en la realidad operativa. Nuestro análisis no surge solo de datos en un informe, sino de la experiencia directa de implementar en el campo de juego del cliente. Es una perspectiva más rica y fundamentada. Y, ¿Cómo equilibrar la imparcialidad analítica con el compromiso participativo? La respuesta es que la Praxis House debe cultivar una suerte de “bifocalidad”: mantener una visión estratégica amplia (no quedar atrapada en la operación a tal punto de perder perspectiva), a la vez que se sumerge lo suficiente en la operación para influir en ella. Aquí, la experiencia y el talento de sus profesionales juegan un rol crítico. Se requieren perfiles híbridos: pensadores-accionadores, estrategas que también sean implementadores. Este tipo de profesional integral rompe el molde tradicional del consultor teórico por un lado y del gerente ejecutor por otro, combinando ambas facetas.
Asimismo, una Praxis House debe ser consciente de los límites de su intervención. No se trata de crear dependencia ni de suplantar las capacidades internas de la organización, sino de potenciarlas. Idealmente, tras el paso de una Praxis House, la empresa cliente habrá no solo logrado ejecutar su estrategia inmediata, sino que habrá aprendido cómo ejecutar mejor a futuro, fortaleciendo su propia cultura de praxis. En ese sentido, la Praxis House actúa también como mentora organizativa, dejando un legado en forma de metodologías, habilidades y hábitos de ejecución instaurados en la empresa.
Conclusión
En un entorno empresarial marcado por la incertidumbre y la necesidad de adaptación constante, las organizaciones ya no pueden darse el lujo de trazar estrategias ambiciosas que luego naufragan en la inacción. Se impone una visión más integrada de la gestión, donde la frontera entre planificar y ejecutar se difumina en favor de un ciclo continuo de aprendizaje en la acción. La propuesta de una Praxis House como nueva categoría organizativa responde a esta visión, aportando una respuesta concreta al histórico divorcio entre “pensar” y “hacer” en la empresa.
Hemos argumentado que una Praxis House se distingue de la consultoría clásica porque asume un compromiso activo con los resultados, uniendo la visión con el hacer operativo y haciéndose corresponsable del éxito o fracaso de la estrategia implementada. Esta aproximación holística integra la formulación estratégica con la gestión del cambio, la ejecución de proyectos y la obtención de objetivos medibles, cubriendo así el último tramo crítico donde tantas estrategias fracasan. Al dotar de praxis a la estrategia —es decir, al encarnar la teoría en la acción— se honra plenamente la etimología del término: la estrategia deja de ser una idea platónica y se convierte en realidad tangible.
En términos filosóficos y de management, hablamos de recuperar la unidad entre el logos (discurso, idea) y la praxis (acción, realización). Grandes pensadores de la gestión nos han recordado que la estrategia solo cobra significado en su ejecución. Como bien enfatiza Antonio Nieto-Rodríguez, experto contemporáneo en ejecución estratégica, el verdadero impacto de cualquier estrategia se manifiesta únicamente cuando esta se lleva a la práctica con éxito. Una Praxis House opera precisamente en ese impacto, en esa intersección crítica entre lo que se quiere lograr y lo que efectivamente se logra.
En suma, elevar el concepto de Praxis House es abogar por organizaciones —y socios externos— que no solo piensan sino que hacen, que convierten la visión en resultados y que asumen la responsabilidad completa del trayecto. En la medida en que las empresas adopten este enfoque, ya sea construyendo capacidades internas de praxis o aliándose con entidades que personifiquen esta filosofía, veremos cerrarse la brecha persistentemente observada entre la estrategia formulada y la realidad alcanzada. Porque, volviendo a parafrasear a Edison, solo cuando la visión se funde con la ejecución dejamos atrás las alucinaciones y materializamos el futuro que imaginamos.
